項目化管理工作開展的軟硬兼施

"項目化是一個先進(jìn)的理念，事實上只有9%的先進(jìn)組織，理解并運用好它，并產(chǎn)生了高績效。高績效組織使得其從事工作的成功率達(dá)到89%以上，反之只有36%，后果就是造成超過12倍在時間、資源上的投入。

——PMI項目管理協(xié)會。

項目化可以簡單的理解為將組織日常的工作任務(wù)，按照項目管理的思路、流程進(jìn)行推進(jìn)、完成的一種方法，核心點就是將項目管理的項目經(jīng)理、立項、跨單位團(tuán)隊、里程碑、項目例會、相關(guān)者管理、風(fēng)險管理、階段評審、項目結(jié)案等理念方法或者工具運用到日常事務(wù)當(dāng)中。區(qū)別于項目管理針對都是一些難度大，周期長，對組織戰(zhàn)略影響大的項目，項目化管理更強調(diào)對日常事務(wù)性工作的管理優(yōu)化，可以是項目管理理念滲透到日常工作的體現(xiàn)。

一般而言，實施項目化的工作需要具備幾個前提：

一是復(fù)雜性，即工作是跨單位的，涉及多人參與的;

二是完成時間較長的，一般是超過1個月的(供參考);

三是屬于組織內(nèi)的重要事務(wù)工作。

項目化實施的流程，需要貫穿到日常，設(shè)定實施項目化的工作范疇，一旦屬于此范疇內(nèi)工作，觸發(fā)流程：負(fù)責(zé)人提出，評估，通過后進(jìn)行立項，并開展工作。如何進(jìn)行開展項目化工作，可以從軟硬兩個方面進(jìn)行入手，硬方面主要從人才培養(yǎng)方面、制度建設(shè)方面、組織架構(gòu)方面入手，軟方面主要從項目化的文化建設(shè)方面入手。

一、硬件。

1、將業(yè)務(wù)高手培養(yǎng)成項目經(jīng)理。

一旦實施項目化，對主導(dǎo)工作的負(fù)責(zé)人培養(yǎng)項目管理方法和技巧，并能按照項目管理的“套路”帶領(lǐng)團(tuán)隊完成工作就變得尤為重要，組織要摒棄業(yè)務(wù)高手就可以搞定一切的誤區(qū)。

項目經(jīng)理勝任力可以從四個技能方面入手，首先是自身的業(yè)務(wù)能力，其次是項目管理專業(yè)能力，第三是企業(yè)的流程能力，最后是軟技能，尤其是項目管理需要對其進(jìn)行系統(tǒng)的項目管理專業(yè)培訓(xùn)，參加項目管理的相關(guān)資質(zhì)認(rèn)證。項目化管理對負(fù)責(zé)人的要求比項目經(jīng)理相對可以低一點，但四個方面缺一不可。

2、建立項目化體系制度。

制度建設(shè)可以按照工作全周期的思路進(jìn)行開展，重點是要覆蓋到工作實施的每個環(huán)節(jié)，使得有法可依，包括：項目化管理的規(guī)劃制度，項目化的過程管理制度，項目化的結(jié)案制度，項目化的后評價制度，項目經(jīng)理的考評制度。

3、建立項目化的組織架構(gòu)。

組織需要設(shè)立專門的項目化推進(jìn)小組，一般而言應(yīng)直屬組織高層，其核心是建立制度以及項目評價。在小組建立之初，更多的理清項目化實施的工作范圍以及對工作項目化的有效性評估，以結(jié)果為導(dǎo)向。評價項目化后，組織的工作完成時間是否加快了，效率是否提升了，工作成果質(zhì)量是否有保證了，整體的成本投入是否減少了，從中總結(jié)問題，并進(jìn)行分析，優(yōu)化項目化制度。項目化小組的組成包括信息管理員、流程管理員、項目管理專家等。

二、軟件。

在組織營造項目化的氛圍，通過一系列常態(tài)化的活動，包括項目化實施的軟文推廣，項目化的一些知識競賽，項目化工作的論壇，項目化成果的推廣大會，與其他組織的交流，發(fā)布項目化的一些宣傳手冊等等，在組織內(nèi)形成“山雨欲來風(fēng)滿樓”的氛圍。

項目化的實施，和組織其他管理變革一樣，是自上而下的，要得到組織高層的支持，同時在實施過程中，要與實施單位保持良好的溝通，主動解決過程的問題，使得項目化能真正給大家?guī)�來好處，逐步建立強大的群眾基礎(chǔ)，生根發(fā)芽。