案例：項目目標失控的原因

作為國家首批91家創(chuàng)新型企業(yè)和高新技術企業(yè)，HA公司擁有國家級企業(yè)技術中心、國家工程實驗室，是科技部命名的國際科技合作基地。HA公司是國內一家海洋工程裝備制造企業(yè)，曾創(chuàng)造過多項中國第一。隨著國內外海洋工程裝備制造行業(yè)的發(fā)展，產品訂單逐漸成為HA公司主要的利潤來源，HA公司逐漸開始以項目的方式完成各項訂單合同。

HA公司實施項目管理多年，完成訂單項目百余個，并逐步形成了項目管理體系。但是公司高層發(fā)現(xiàn)公司內部存在一個很嚴重的問題，就是項目目標經常不能圓滿實現(xiàn)，實施過程中總會出現(xiàn)各種各樣的問題。

他們自己把這種現(xiàn)象稱為"項目目標失控"。

HA公司將產品訂單項目的內部干系人劃分為決策層、項目發(fā)起層、項目管理層和項目實施層四個層次。

(1)決策層是指項目整個過程中對項目做出重大決策的公司高層。

(2)項目發(fā)起層是指發(fā)起項目并移交給項目管理團隊的部門，產品訂單項目的發(fā)起層為市場部。

(3)項目管理層是對項目的啟動、規(guī)劃、實施與收尾工作進行管理的部門。項目管理層主要由項目管理部、質量管理部、人力資源部等部門構成。

(4)項目實施層是指負責研發(fā)設計、工藝準備、物料工裝采購、生產調試、售后服務等具體工作的職能部門，包括研發(fā)部、工藝部、生產部、采購部和售后服務部等部門。

經過一個多月的調研，咨詢團隊發(fā)現(xiàn)HA公司項目目標責任書由公司總經理和項目經理簽訂。但在這個項目目標責任書簽訂的過程中，項目經理和項目團隊并未對項目目標和項目工作進行有效分解，對項目目標的可控性考慮不足，具體表現(xiàn)在：

(1)未能有效識別出需要公司高層決策和支持的工作內容。

HA公司的一位主管市場的高層說過這樣一句話：“項目團隊每次給公司高層出的都是救火的難題。事實上，很多事情如果能夠在項目啟動時就提出來，公司高層會有更充足的時間，更及時地提供有力的支持和幫助�！�

(2)未對職能部門的現(xiàn)實能力進行估計，缺少項目部如何彌補能力不足問題的具體措施。

每到項目總結時，往往會聽到這樣的陳述：“由于生產車間產能不足，導致訂單產品提交日期向后推遲1個月”“設計部門的圖紙有問題，采購部門所采購的物資種類出錯，車間沒有原材料進行生產”。

(3)在采購計劃中缺少對供應商控制的規(guī)劃，在合同中對執(zhí)行過程控制和沖突解決的條款設計嚴重不足。

負責生產的主管經常向項目經理抱怨某某供應商提供的零部件規(guī)格有偏差，給現(xiàn)場生產工人的操作帶來極大的不方便，而且極有可能會對產品的質量產生影響。項目經理也經常接到生產部門這樣的投訴：“我們需要的原材料還沒到，對生產進度有很大影響啊!”

總而言之，在項目目標制定過程中，未對項目工作進行有效分解，項目干系人也未就項目目標達成一致共識：項目實施過程中，總會出現(xiàn)各種各樣棘手的問題，項目經理為之頭疼不已。

從HA公司的案例中我們可以看出，項目目標制定過程的核心在于：制定便于控制的項目目標，對項目工作進行有效分解，明確項目目標實現(xiàn)過程中所需要的公司領導的支持、各職能部門的配合、外部供應商的努力，并將這些工作在項目團隊內外部達成共識。在制定項目目標的過程中，為確保可控性，項目經理和項目團隊有以下三項工作必須開展:

(1)有效識別出需要公司高層決策和支持的工作內容。項目經理和項目團隊經常在項目實施過程中突然提出需要公司高層決策或支持的請求，而這些請求往往需要公司高層通過集體討論才能做出決策，或是公司高層與各部門協(xié)調才能給項目提供支持，不是馬上就能做出的，因此項目目標的實現(xiàn)也會受到影響。

(2)對職能部門的現(xiàn)實能力進行估計，制定項目部彌補能力不足問題的具體措施。眾所周知，項目管理能力是以職能部門的專業(yè)化為基礎的。職能部門的專業(yè)化水平對項目實施順利與否有很大影響。項目團隊是項目管理的責任主體，對項目結果負責，因此項目團隊在制定項目目標時應對職能部門的現(xiàn)實能力進行客觀評價，并制定能有效彌補職能部門現(xiàn)實能力的措施。

(3)在采購計劃中對供應商控制進行規(guī)劃，在合同中設置過程控制和沖突解決的條款。公司外部的供應商也是項目組織的重要組成部分，供應商的專業(yè)能力對項目的順利實施有一定影響。因此，在招標階段選擇優(yōu)質的供應商，并在合同中設置必要的控制條款，既是對供應商的有效控制，也能保證項目目標處于可控狀態(tài)。